Die deutsche Autoindustrie verliert an Tempo. Im Gespräch mit t-online analysieren zwei Experten, was Deutschland jetzt vor allem benötigt. Lange galt die deutsche Automobilindustrie als Synonym für technische Exzellenz. Deutsche Hersteller dominierten den Weltmarkt mit Qualität, Ingenieurskunst und starken Marken. Doch dieses Selbstverständnis ist ins Wanken geraten. Chinesische Hersteller haben mit hoher Geschwindigkeit, Tesla hat die Industrie technologisch unter Druck gesetzt, gleichzeitig steigen Energiekosten, Bürokratie und geopolitische Risiken. Für Harald Hamprecht und Thomas Sedran steckt die Branche deshalb mitten in einem historischen Umbruch. Sedran kennt die Industrie aus zahlreichen Führungspositionen, unter anderem als Opel-Chef, CEO bei VW Nutzfahrzeuge und CFO der VW-Softwaretochter Cariad. Hamprecht arbeitete lange als Journalist und später als Kommunikationschef bei Opel. Im Gespräch mit t-online analysieren sie, warum die deutsche Autoindustrie ins Hintertreffen geraten ist – und wie ein Comeback gelingen könnte. t-online: Herr Hamprecht, Herr Sedran, Sie sprechen von einem "perfekten Sturm" in der deutschen Autoindustrie. Was meinen Sie damit? Harald Hamprecht: Vier Dinge kommen gleichzeitig zusammen – mit einer Wucht, die die Branche in eine nie dagewesene Krise geführt hat. Erstens die technologische Disruption. Zweitens völlig veränderte Rahmenbedingungen: Energie ist teuer, Sicherheit ebenfalls. Drittens: Deutschland und die Industrie haben China mit groß gemacht – doch dieser Absatzmarkt bricht jetzt teilweise weg. Und der vierte Punkt: Früher konnte man hohe Kosten in Deutschland durch bessere Produkte, Qualität, Innovationsstärke und höhere Preise kompensieren. Auch dieser Vorsprung ist geschmolzen. Thomas Sedran: Die deutschen Hersteller haben in China jahrzehntelang sehr viel Geld verdient. Mit dem Wechsel zur Elektromobilität hat dort aber ein massiver Wandel stattgefunden. Die chinesischen Hersteller sind extrem schnell besser geworden – besonders bei der Technologie. Da sieht man plötzlich Funktionen und denkt: Das hatten wir bei uns in der Forschung auch schon gesehen, aber nie umgesetzt. Die Chinesen machen es einfach. Die Krise ist also nicht nur die Folge äußerer Entwicklungen, sondern auch eigener Fehler? Hamprecht: Ja, man kann es mit dem Sport vergleichen: Die deutsche Automobilindustrie war wie ein Spitzensportler, der zu lange ganz vorn war und dadurch träge wurde. Jetzt ziehen Wettbewerber links und rechts vorbei – vor allem aus China – und zwar mit enormer Geschwindigkeit. Sedran: Wenn du lange erfolgreich bist, entsteht schnell dieses Gefühl: Das wird schon wieder. Aber die Gesetze der Physik und der Ökonomie gelten eben trotzdem. Dass die chinesischen Anbieter aufholen würden, war ja bekannt. China hat seine Industriepolitik offen in den Fünfjahresplänen formuliert. Aber wie schnell die Hersteller dort besser geworden sind, hat viele überrascht. Gleichzeitig überwog die Hoffnung: Unsere Marken sind stark genug, das schaffen wir schon. Wie erklärt sich diese Trägheit der deutschen Hersteller? Hamprecht: Auch durch Komplexität und Kosten. Der deutsche Ingenieur wollte immer zeigen, was technisch möglich ist. Daraus entstand in der Autobranche eine wahre Variantenexplosion. Früher gab es in jedem Segment zusätzliche Ableger wie Cabrios oder Coupés, Sonderfarben oder Ausstattungen mit minimalen Bestellquoten. Das erzeugt Komplexität – und Komplexität und Kosten sind Bremsklötze an den Füßen des Athleten. Sedran: Dazu kommt die Organisation. Deutsche Automobil-Konzerne sind extrem planungsgetrieben. Neue Modelle kosten Milliarden, deshalb wird alles über Jahre durchgeplant. Daraus sind über die Jahre riesige Apparate mit vielen Stäben und Abstimmungsschleifen entstanden. Es werden mehr Powerpoint-Folien erstellt, als dass Neues gewagt wird. Bei jungen Unternehmen wie Tesla oder BYD ist man viel näher am Produkt. Dort gibt es weniger Leute, die mitreden. Gleichzeitig werden Autos durch Software immer komplexer. Herr Sedran, Sie waren selbst bei Cariad, der Software-Tochter von Volkswagen . Dort gab es massive Probleme und Modelle verzögerten sich teils über Jahre. Was lief schief? Sedran: Die Idee hinter Cariad war aus meiner Sicht richtig. Schon früh war klar, dass Software-Kompetenz gebündelt werden muss. Das Problem lag eher in den Strukturen. Volkswagen hat Architekturen entwickelt, die nicht wettbewerbsfähig genug waren. Am Ende gab es nur rund 2.000 Mitarbeiter, die tatsächlich programmiert und Technologien entwickelt haben bei rund 6.500 Menschen in der Organisation. Zugespitzt gesagt: Der Rest hat wieder nur Powerpoint-Folien erstellt. Konkurrenten wie Tesla sind da deutlich agiler, oder? Sedran: Auf jeden Fall. Ein Beispiel: Bei Tesla wurde festgestellt, dass bei einigen Fahrzeugen der Scheibenwischer nicht korrekt in der Nullstellung stand. Die klassische deutsche Reaktion wäre wohl eine Rückrufaktion gewesen. Tesla hat nachts ein Patch, also ein Software-Update, auf die Autos eingespielt und am nächsten Morgen war das Problem gelöst. Das sind die Vorteile moderner Software-Architekturen. Fehlt Deutschland Mut und Pragmatismus? Sedran: Teilweise schon. Natürlich bleibt ein Auto ein sicherheitsrelevantes Produkt. Aber wir brauchen mehr Mut zu Quantensprüngen. Tesla oder die chinesischen Hersteller denken radikaler. In Ihrem Buch schreiben Sie: "Zögern ist das neue Scheitern." Was meinen Sie damit? Hamprecht: Der nächste Schnellzug ist längst abgefahren. Während in Europa analysiert und reguliert wird, beschleunigt China bei Elektromobilität, Batterien, Künstlicher Intelligenz oder Plattformökonomien mit enormem Tempo. Wer jetzt noch zögert, wird bald nur noch zusehen. In Ihrem Buch listen Sie Unternehmen wie Tesla, BYD, Ferrari , Cupra oder auch BMW als Positivbeispiele auf. Was machen diese Unternehmen besser? Hamprecht: Cupra hat gezeigt, wie man mit klarer Markenpositionierung und Tempo eine erfolgreiche neue Marke aufbauen kann. Ferrari wiederum lebt extreme Konsequenz in der Markenführung und hat einen wahren Mythos aufgebaut. BMW ist ein sehr gutes Beispiel für strategische Kontinuität. Außerdem haben Sie sich die sieben größten Tech-Konzerne angeschaut. Was können deutsche Hersteller von Ihnen lernen? Sedran: Bei den Tech-Konzernen sehen wir vor allem eines: eine gesunde Paranoia. Diese Unternehmen haben immer wieder technologische Brüche erlebt. Wer dort zu langsam reagiert, verschwindet. Deshalb handeln sie schneller. Hamprecht: Google versucht gezielt, Produkte nicht nur schrittweise besser zu machen, sondern große Sprünge zu wagen. In der Automobilindustrie wird dagegen oft eher in kleinen evolutionären Schritten gedacht. Sedran: Beeindruckend finde ich auch Unternehmen wie Amazon . Dort wird permanent ausprobiert und Neues entwickelt. Manager werden angehalten, etwas Neues zu machen, statt nur zu verwalten. Gibt es in der Automobilbranche einen Manager, der Sie beeindruckt? Hamprecht: Entscheidend ist am Ende immer Führung. Wendelin Wiedeking hat Porsche in einer schweren Krise, in der das Unternehmen kurz vor dem Verkauf stand, mit harter Kostendisziplin und klarer Fokussierung aus der Krise geführt. Er hat am Ende dafür gesorgt, dass Porsche sein erstes SUV, den Cayenne, gebaut hat. Das war ein entscheidender Schlüssel, um wieder erfolgreich zu werden, weil er den Bedarf der Kunden erkannt hat. Solche Beispiele zeigen, wie Transformation funktioniert. Was müsste jetzt konkret passieren, damit die deutsche Autoindustrie nicht noch mehr den Anschluss verpasst? Hamprecht: Erstens braucht es einen schonungslosen Realitätscheck. Zweitens müssen Kosten und Komplexität runter. Drittens müssen Organisationen entschlackt werden. Weniger Verwaltung, mehr Gestaltung. Schnellere Entscheidungen. Weniger Schlafwandler, weniger Bremser, mehr Macher. Deutschland braucht wieder mehr Geschwindigkeit. Sedran: Das alte Geschäftsmodell funktioniert nicht mehr. Über Exporte allein werden wir unseren Wohlstand nicht sichern. Deshalb müssen wir wieder Produkte entwickeln, die technologisch an der Spitze stehen. Hamprecht: Gleichzeitig gibt es neue Chancen: Batterietechnologie, autonomes Fahren, humanoide Roboter, Wehrtechnik oder Drohnen. Dort könnten deutsche Ingenieurstugenden eine große Rolle spielen. Sedran: Wenn wir Weltspitze bleiben wollen, müssen wir auch in China wettbewerbsfähig sein. Dort herrscht aktuell der brutalste Wettbewerb überhaupt. Wer dort bestehen kann, kann es weltweit. Die Debatte über den Industriestandort Deutschland klingt inzwischen oft sehr pessimistisch. Ist er tatsächlich so chancenlos? Sedran: Ich sehe das nicht so negativ. Ich habe in den vergangenen 30 Jahren mit unglaublich vielen Menschen gearbeitet, die etwas bewegen wollen. Das Problem ist oft eher das System, das sie ausbremst. Hamprecht: Deutschland ist inzwischen Weltmeister im Schwarzmalen. Dabei gibt es klare Chancen. Sedran: In schwierigen Situationen habe ich immer wieder erlebt: Sobald Klartext gesprochen wird, ziehen viele Menschen mit. Das brauchen wir jetzt. Herr Hamprecht, Herr Sedran, vielen Dank für das Interview!